Ledelse begynder med organisationen
Der findes utallige beskrivelser af, hvad der kendetegner en god leder. De handler om personlighed, kommunikation, motivation eller evnen til at skabe følgeskab. Alt sammen vigtigt. Men jeg har ofte tænkt, at vi begynder det forkerte sted. Vi taler om lederen, før vi taler om den opgave, lederen skal løse. Det er min erfaring, at god ledelse begynder med et andet spørgsmål: Hvad er det egentlig, organisationen har brug for, at lederrollen tilfører?
Vi møder altid lederen som et menneske, og derfor kommer samtalen let til at handle om personen. Det er naturligt. Personlighed, erfaring og værdier betyder meget for den måde, et menneske udøver ledelse på. Men lederrollen eksisterer, fordi organisationen har en opgave, der skal løses. Derfor begynder mine refleksioner om ledelse som regel med organisationens behov og først derefter med den person, der skal udfylde rollen. Det ene udelukker ikke det andet. Tværtimod. Jeg oplever, at de bedste løsninger opstår, når organisationens behov og mennesket bag lederrollen bliver tænkt sammen.
Den samme leder kan udfylde lederrollen meget forskelligt gennem et arbejdsliv – og fra den ene situation til den næste. Ikke fordi personen forandrer sig grundlæggende, men fordi organisationens behov gør det. Derfor bliver lederens vigtigste opgave ikke at leve op til et bestemt ideal for god ledelse, men at forstå, hvad netop denne situation kalder på, og udfylde rollen derefter.
Når jeg arbejder med ledere, begynder jeg derfor sjældent med lederen selv. Jeg begynder med forretningen. Hvad er organisationens vigtigste udfordring lige nu? Hvad er det, dette ledelsesniveau skal tilføre, hvis organisationen skal lykkes? Først derefter bliver det relevant at tale om lederens kompetencer og erfaring. Samtidig er jeg optaget af noget andet, som let bliver overset. Oplever lederen arbejdsglæde og succes i sin rolle? Er der et godt match mellem den opgave, organisationen stiller, og den måde lederen bedst bringer sine kompetencer i spil? Det er sjældent to forskellige samtaler. Efter min erfaring er de tæt forbundne.
Nogle situationer kalder på en megafon. Når organisationen er under pres, eller når retningen er blevet uklar, kan lederens vigtigste opgave være at samle organisationen om en tydelig retning og nogle få klare prioriteringer. Andre situationer kalder på et fyrtårn. Her er lederens vigtigste opgave ikke at give flere svar, men at skabe en retning, som de øvrige ledelsesniveauer kan oversætte til deres egen virkelighed. Et fyrtårn fortæller ikke skibene, hvordan de skal sejle. Det gør det muligt for dem at finde vej. Det er to forskellige måder at udøve ledelse på, og begge kan være rigtige. Kunsten består ikke i at foretrække den ene frem for den anden, men i at vide, hvad organisationen har brug for.
Den samme tanke ligger bag min refleksion om at fylde rummet og forlade det igen. En leder skal kunne fylde rummet, når organisationen har brug for, at nogen samler retningen eller tager et særligt ansvar. Men god ledelse handler også om at vide, hvornår andre ledelsesniveauer skal have plads til at udfylde deres rolle. Hvis topledelsen bliver ved med at fylde rummet, bliver der mindre plads til, at andre ledere kan udøve deres lederskab. Organisationen mister ikke nødvendigvis handlekraft. Men den mister noget af den ledelsesmæssige oversættelse, som gør det muligt at omsætte den fælles retning forskelligt på tværs af organisationen.
Det gælder også spørgsmålet om mandat. En vigtig del af lederrollen er at skabe ledelsesrum for andre ledere. Under pres sker det let, at beslutninger samles højere oppe i organisationen. Noget af det kan være nødvendigt i en periode. Men hvis det bliver den nye normal, bliver det vanskeligere for de øvrige ledelsesniveauer at udfylde deres rolle. Vi taler ofte om motivation, når ledere mister engagement. Min erfaring er, at forklaringen ofte ligger et andet sted. Det er vanskeligt at opleve arbejdsglæde og succes som leder, hvis ansvaret består, men mandatet gradvist bliver mindre. At skabe mandat handler derfor ikke kun om delegation. Det handler om at skabe de betingelser, der gør det muligt for ledelse at udfolde sig på alle niveauer i organisationen, og for strategien at blive oversat til handling.
Når jeg arbejder med ledere, oplever jeg ofte, at de stærkeste løsninger opstår, når tre forhold mødes: organisationens behov, lederens kompetencer og lederens passion for netop den opgave. Hvis ét af dem mangler, bliver ledelse ofte unødigt vanskelig. Men når de tre hænger sammen, opstår der et særligt overskud. Organisationen får den ledelse, den har brug for, og lederen oplever samtidig, at rollen giver mening, energi og arbejdsglæde. Det er sjældent tilfældigt. Det er noget, der kan arbejdes bevidst med.
Måske er det også derfor, jeg begynder mine samtaler om ledelse med organisationen. Ikke fordi mennesket bag lederrollen er mindre vigtigt, men fordi det først er i mødet mellem organisationens behov og menneskets kompetencer og motivation, at god ledelse for alvor opstår. Det er dér, jeg tror, lederrollen udfyldes bedst.
