Integration begynder før integrationen
Når virksomheder køber andre virksomheder eller lægger organisationer sammen, bliver integration hurtigt et projekt i sig selv.
Der etableres styregrupper, projektplaner og arbejdsstrømme. IT-systemer skal forbindes, processer harmoniseres, roller afklares og organisationen tilpasses. Alt sammen nødvendigt. Men netop fordi integrationsarbejdet er så omfattende, oplever jeg ofte, at opmærksomheden gradvist flytter sig. Det, der begyndte som et strategisk initiativ, bliver til et integrationsprojekt. Fokus bliver, hvordan de to organisationer bringes til at fungere sammen, mens det spørgsmål, der gjorde integrationen nødvendig, langsomt træder i baggrunden.
Efter min erfaring er det netop her, den vigtigste ledelsesopgave opstår. Virksomheder gennemfører ikke opkøb for at få fælles systemer eller ens processer. De gør det, fordi de ønsker at udvikle deres forretning. De ønsker adgang til nye markeder, nye kompetencer, nye kunder eller en stærkere position. Det strategiske rationale var årsagen til opkøbet. Derfor bør det også være udgangspunktet for de beslutninger, der træffes under integrationen.
Jeg har arbejdet med integration i mange forskellige sammenhænge. Nogle har handlet om virksomhedsopkøb. Andre om sammenlægning af organisatoriske enheder eller internationale organisationer. Erfaringerne har været forskellige, men de har ført mig frem til den samme erkendelse: Der findes ikke én rigtig måde at integrere på. Jeg har oplevet opkøb, som på overfladen lignede hinanden, men hvor det hurtigt blev tydeligt, at virksomhederne ønskede at opnå vidt forskellige ting. Når rationalet var forskelligt, måtte integrationen også være det. En integration, der skal skabe stordriftsfordele, bør designes anderledes end en integration, der skal udvikle nye kompetencer eller åbne nye markeder.
Det er min erfaring, at den vigtigste integrationsbeslutning bliver truffet længe før integrationsprojektet begynder. Den bliver truffet, når virksomheden beslutter, hvorfor organisationerne skal bringes sammen. Det er svaret på det spørgsmål, der bør forme integrationsdesignet. Hvis rationalet er tydeligt, bliver mange af de efterfølgende prioriteringer lettere. Hvis det er uklart, risikerer integrationsprojektet at udvikle sin egen logik, hvor aktiviteterne bliver et mål i sig selv.
Samtidig lærte jeg noget andet, som med tiden er blevet lige så vigtigt. Den eksisterende forretning holder ikke pause, fordi virksomheden er midt i en integration. Kunderne forventer fortsat høj kvalitet, projekterne skal leveres, forretningen skal ledes, og resultaterne skal skabes. Derfor bør beskyttelsen af den eksisterende forretning være et selvstændigt mål med integrationen – ikke noget, der forventes at følge automatisk af et velgennemført integrationsprojekt.
Det er måske netop dét, der gør integration så krævende. Man skal udvikle noget nyt uden at miste det, der allerede fungerer. Det kræver systemer, processer og organisatoriske beslutninger, men først og fremmest kræver det, at det strategiske rationale fastholdes gennem hele forløbet. Den bedste integration begynder derfor ikke med spørgsmålet om, hvordan to organisationer skal bringes til at fungere som én, men med en tydelig forståelse af, hvad virksomheden ønskede at opnå ved at bringe dem sammen. Det spørgsmål bør ikke alene forme integrationsdesignet. Det bør guide integrationen hele vejen.
