Ledelse af innovation
Innovation fylder meget i de fleste organisationer. Der diskuteres organisering, governance, processer og ansvar. Det er både relevante og nødvendige diskussioner, særligt i store og komplekse virksomheder. Men det er min erfaring, at de organisatoriske diskussioner ofte kommer til at fylde så meget, at de strategiske diskussioner om selve innovationen fylder for lidt.
For mens ledelsen drøfter, hvordan arbejdet skal organiseres, bør den også bruge tid på de spørgsmål, som i sidste ende afgør virksomhedens konkurrenceevne. Hvilke problemer hos kunderne ønsker vi at løse? Hvilke løsninger kan skabe størst værdi? Og hvilke satsninger understøtter bedst den retning, virksomheden har valgt?
Det er min erfaring, at innovation først bliver et strategisk værktøj, når den tager udgangspunkt i kundernes behov. Innovation handler derfor ikke blot om at skabe flere idéer. Den handler om at udvikle de løsninger, der skaber størst værdi for kunderne og samtidig styrker virksomhedens position på markedet. Dermed bliver innovation også et spørgsmål om strategiske prioriteringer.
Innovation kræver forskellige perspektiver. De tekniske specialister ser mulighederne i nye teknologier, metoder og løsninger. De kundeansvarlige og projektlederne ser kundernes udfordringer og markedets udvikling. Lederen bidrager med virksomhedens strategiske retning og har ansvaret for at prioritere mellem de mange muligheder. De stærkeste innovationer opstår, når de tre perspektiver udfordrer hinanden. De tekniske muligheder skal ses i lyset af kundernes behov, kundeindsigten skal udfordre de tekniske løsninger, og virksomhedens strategi skal være med til at afgøre, hvilke muligheder der er de rigtige at investere i. Lederen bidrager med det strategiske perspektiv, men har samtidig ansvaret for, at de to øvrige perspektiver bliver en del af beslutningsgrundlaget.
Men ledelse handler ikke kun om at skabe de rigtige beslutninger. Den handler også om at skabe dem i tide.
Enhver virksomhed har konkurrenter, som arbejder med de samme markeder og ofte med de samme udfordringer. Muligheder opstår og forsvinder. Teknologier udvikler sig. Kundernes behov ændrer sig. Tempo er derfor ikke blot et spørgsmål om effektivitet. Det er en del af virksomhedens konkurrencekraft.
Det gør ledelsesopgaven vanskelig. Nogle initiativer kræver betydelige investeringer, tværgående koordinering og en grundig strategisk prioritering. Andre opstår i det daglige arbejde, tæt på kunderne, hvor medarbejdere forbedrer eksisterende løsninger, kombinerer viden på nye måder eller ser muligheder, som ingen havde planlagt. Begge former er nødvendige. Men de bør ikke nødvendigvis ledes på samme måde.
Hvis alle idéer skal igennem den samme beslutningsproces, bliver organisationen langsommere. Hvis ingen bliver prioriteret, mister virksomheden retning. God innovationsledelse handler derfor om at vide, hvornår der er behov for fælles strategiske beslutninger, og hvornår der skal gives plads til, at innovation kan udvikle sig tæt på kunderne. Governance skal ikke gøre organisationen langsommere. Den skal sikre, at de store satsninger træffes på et kvalificeret grundlag, samtidig med at den daglige innovationskraft bevares.
Organisationen kan understøtte innovation. Processerne kan kvalificere den. Men de skaber ikke innovation i sig selv. Det gør mennesker, som forstår teknologien, kunderne og virksomhedens strategiske retning – og som har mulighed for at omsætte den forståelse til handling, mens den stadig kan gøre en forskel.
