Strategiens design
Mange strategier bygger på grundige analyser og velovervejede beslutninger. De er skrevet som svar på spørgsmålet: Hvad vil vi? Og det er naturligvis strategiens vigtigste opgave.
Men skal strategien skabe reel værdi, bør et andet spørgsmål også have fokus: Hvordan skal organisationen bruge strategien til at træffe bedre beslutninger?
Det spørgsmål har med tiden fået stadig større betydning for mig.
En strategi skal pege på de markeder, virksomheden vil prioritere, de positioner den ønsker at opbygge, og de ambitioner den vil forfølge. Men den skal samtidig være designet til at blive brugt, når strategiprocessen er afsluttet, og hverdagen begynder. Det er først dér, strategien for alvor bliver sat på prøve.
Derfor er jeg med tiden blevet mere optaget af samspillet mellem strategiens formulering og dens design. En strategi skal naturligvis beskrive de valg, virksomheden træffer. Men den skal samtidig være udformet, så organisationen kan arbejde videre med de strategiske valg, der endnu ikke er truffet.
Når jeg taler om strategiens design, handler det ikke om processen bag strategien eller om strategidokumentets opbygning. Det handler om at beslutte, hvad strategien skal indeholde – og hvad den bevidst ikke skal forsøge at beskrive. En strategi skal skabe en fælles retning, men den kan ikke rumme alle de beslutninger, som senere skal træffes i organisationen.
Det betyder ikke, at de spørgsmål kan overlades tilfældigt til organisationen. Tværtimod. Allerede når strategien udformes, bør det være tydeligt, hvilke strategiske valg der fortsat skal arbejdes med, hvem der skal arbejde videre med dem, og hvilke rammer de skal træffes indenfor. Det er en del af strategiens design. Først når den sammenhæng er tænkt igennem, bliver strategien et reelt ledelsesværktøj.
Det er en vanskelig balance. Bliver strategien for detaljeret, ender den let som en opremsning af lokale initiativer. Bliver den for overordnet, overlades organisationen til selv at opfinde de principper, den skal lede efter. Begge dele svækker strategiens værdi.
Derfor lægger jeg stor vægt på at inddrage ledere fra forskellige dele af virksomheden under strategiarbejdet. Ikke blot for at skabe ejerskab, men fordi de repræsenterer forskellige perspektiver på den samme virksomhed. De ved, hvor de svære prioriteringer opstår, og hvilke beslutninger der i sidste ende kommer til at afgøre, om strategien skaber den ønskede bevægelse. Den viden forbedrer ikke kun implementeringen. Den forbedrer selve strategien.
Det samme gælder målstyringen. Resultater er nødvendige, men de fortæller først historien, når den allerede er skrevet. Derfor interesserer jeg mig mindst lige så meget for de handlinger, der skaber resultaterne. Stephen Covey beskriver forskellen som Lead Measures og Lag Measures. For mig handler det om at bruge strategien aktivt til at justere kursen undervejs – ikke kun til at evaluere den bagefter.
Jeg kunne godt ønske mig, at flere organisationer af og til vendte tilbage til deres tidligere strategier. Ikke for at diskutere, om analyserne var rigtige, men for at forstå, hvordan strategien faktisk blev brugt. Hjalp den organisationen med at træffe bedre beslutninger? Gav den et fælles grundlag for de prioriteringer, der skulle træffes? Eller opstod de vigtigste styringsprincipper først bagefter?
For mig er det essensen af strategiens design. En strategi bliver ikke værdifuld, fordi den beskriver mest muligt. Den bliver værdifuld, når den beskriver det, som skal være fælles, og samtidig giver organisationen mulighed for at træffe gode beslutninger tættere på forretningen.
En god strategi fortæller, hvor virksomheden skal hen. En stærk strategi gør det samtidig muligt for hele organisationen at finde vej sammen.
