Strategisk positionering
Når virksomheder arbejder med strategi, begynder samtalen ofte med fremtiden. Hvilke markeder skal vi vokse på? Hvilke nye ydelser skal vi udvikle? Hvordan skal organisationen se ud om fem år?
Det er naturlige spørgsmål. Ambitioner er drivkraften i enhver strategiproces. Men efter min erfaring kommer de ofte lidt for tidligt.
Før jeg begynder at tale om, hvor virksomheden skal bevæge sig hen, forsøger jeg først at forstå, hvor den står i dag. Ikke i organisatorisk forstand eller ud fra de produkter, den tilbyder, men ud fra den position, den allerede har opbygget gennem mange års samspil mellem kunder, kompetencer, medarbejdere og marked.
Hvor virksomheden allerede står stærkt, og hvordan markedet udvikler sig, er to sider af samme analyse. Først når de to billeder begynder at hænge sammen, giver det mening at tale om strategi.
Mange virksomheder beskriver sig selv gennem deres organisation eller deres fagligheder. Det er helt naturligt. Men de mest interessante erkendelser opstår sjældent dér. De opstår, når virksomheden begynder at se de mønstre, der gemmer sig på tværs af dens egen forretning.
De fleste virksomheder har allerede de data, de har brug for. Det afgørende er ikke at få flere informationer, men at skabe nye perspektiver på den viden, de allerede har. Det er ofte dér, de strategisk interessante mønstre begynder at træde frem.
Jeg forsøger derfor at skabe flere billeder af virksomhedens forretning ved at analysere den på tværs af forskellige dimensioner. Det kan være kundetyper og ydelsestyper. I andre virksomheder kan det være geografi, værdikæder eller distributionsformer. Det afgørende er ikke modellen eller matricen, men at vælge de perspektiver, der giver størst mulighed for at forstå virksomhedens forretning. Det valg er sjældent oplagt. Tværtimod oplever jeg ofte, at diskussionen om, hvilke perspektiver virksomheden skal forstå sig selv igennem, bliver en vigtig del af selve strategiarbejdet.
Nogle gange viser analysen tydelige mønstre. Andre gange må vi vende tilbage og se virksomheden gennem nye perspektiver. Først når mønstrene begynder at træde frem, ved vi, at vi er på sporet af noget, der er strategisk interessant.
Det er ofte på dette tidspunkt, samtalen ændrer karakter. Ikke fordi analysen giver ét rigtigt svar, men fordi den rejser nogle bedre spørgsmål. Hvor skaber virksomheden egentlig størst værdi? Hvor er kompetencerne stærkest? Hvilke kunder vender tilbage igen og igen? Og hvor er der en sammenhæng mellem virksomhedens styrker og den udvikling, der sker på markedet?
Jeg bruger ofte ordet attraktivitet. Ikke som et synonym for høj indtjening, men som en beskrivelse af de steder, hvor flere forhold peger i samme retning. Virksomheden tjener penge. Kompetencerne udvikler sig. Kunderne vender tilbage. Markedet vokser. Mulighederne for at differentiere sig bliver større. Attraktivitet opstår sjældent i én dimension. Den opstår, når flere styrker begynder at understøtte hinanden.
Men den interne analyse er kun den ene halvdel af arbejdet.
Det interessante er sjældent, at virksomheden er god til noget. Det interessante er, om den er god til noget, som markedet også kommer til at efterspørge. En stærk position eksisterer aldrig alene. Den eksisterer kun i relation til kunder, konkurrenter, teknologi, regulering og de forandringer, der sker omkring virksomheden og dens kunder.
Derfor forsøger jeg også at forstå markedet. Hvor stor er virksomhedens markedsandel? Hvor vokser markedet? Hvilke konkurrenter flytter sig? Hvad fortæller kunderne om deres egne planer og prioriteringer?
Ofte er det overraskende enkelt at komme tættere på svarene. Ti gode samtaler med kunder kan give indsigter, som ingen markedsrapport kan levere. Hvad bliver vigtigt de næste tre til fem år? Hvor vil de investere? Hvordan ønsker de at samarbejde? Hvilke kompetencer og produkter forventer de af deres rådgivere og leverandører?
Derfor bevæger analysen sig hele tiden frem og tilbage mellem virksomheden og dens omverden. Hver gang forståelsen af virksomheden bliver skarpere, opstår der nye spørgsmål til markedet. Og hver gang markedet bliver tydeligere, ser vi virksomhedens egne muligheder med nye øjne. Det er denne vekselvirkning, der gradvist forandrer analysen fra en beskrivelse af virksomhedens nuværende position til et grundlag for dens fremtidige positionering.
Først dér begynder de strategiske valg for alvor at give mening.
Nu bliver det meningsfuldt at diskutere nye markeder, nye ydelser, partnerskaber eller organisatoriske forandringer. Ikke fordi disse spørgsmål er vigtigere end analysen af den eksisterende forretning, men fordi de nu hviler på en dybere forståelse af, hvor virksomheden allerede står stærkt, og hvor markedet peger på nye muligheder.
Når virksomheden først ser sin egen position tydeligt, bliver strategien ikke længere et spørgsmål om, hvad den gerne vil være. Den bliver et spørgsmål om, hvilke positioner det giver mening at udvikle videre på.
Efter min erfaring er det dér, de stærkeste strategiske valg begynder.
